Warsztat
First Time Manager – pierwsze kroki w roli lidera
Bycie świetnym specjalistą nie oznacza, że od pierwszego dnia będziesz wiedzieć, jak zarządzać ludźmi.
Awans na lidera to duża zmiana. Wczoraj odpowiadałeś przede wszystkim za własną pracę. Dzisiaj odpowiadasz za wyniki całego zespołu, rozwój pracowników, podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów.
Do tego dochodzą nowe relacje z ludźmi, z którymi jeszcze niedawno pracowałeś na równorzędnych stanowiskach.
Podczas warsztatu pomagam nowym liderom świadomie wejść w rolę menedżera. Pracujemy nad określaniem celów, delegowaniem odpowiedzialności, komunikacją, budowaniem autorytetu i podejmowaniem decyzji.
Nie uczę, jak zostać szefem, który wszystko wie i wszystko kontroluje. Pomagam rozwijać liderów, którzy potrafią osiągać wyniki dzięki swoim zespołom.
·
Skuteczny menager
·
Efektywna praca
·
Zaangażoway zespół
·
Współpraca między działami
·
Delegowanie
Co może powstać?
Plan wejścia w role lidera
Określenie najważniejszych zadań, priorytetów i decyzji na pierwsze tygodnie zarządzania zespołem.
Cele zespołu
Jasne cele i mierniki wynikające z oczekiwań organizacji, zrozumiałe zarówno dla lidera, jak i jego pracowników.
Mapa odpowiedzialności
Podział ról, obowiązków i uprawnień decyzyjnych. Wiadomo, za co odpowiada lider, a co może i powinien przekazać pracownikom.
Zasady współpracy
Ustalenia dotyczące komunikacji, spotkań, podejmowania decyzji, rozwiązywania problemów i wzajemnych oczekiwań.
Standard pracy lidera
Sposób delegowania, monitorowania celów, udzielania informacji zwrotnej i wspierania samodzielności zespołu bez mikrozarządzania.
Indywidualny plan rozwoju
Najważniejsze kompetencje do rozwinięcia, konkretne działania i sposób sprawdzania postępów w nowej roli.
Dla kogo?
Nowy meneger
który po raz pierwszy obejmuje odpowiedzialność za zespół i chce dobrze przygotować się do nowej roli
Awansowany specjalista
który dotychczas odpowiadał za własną pracę, a teraz musi nauczyć się zarządzać ludźmi i wynikami
Lider awansowany wewnętrznie
który zaczyna zarządzać osobami, z którymi jeszcze niedawno pracował na równorzędnym stanowisku
Lider produkcji lub innego zespołu
który potrzebuje praktycznych narzędzi do codziennego zarządzania, delegowania i rozwiązywania problemów
Zarząd
który chce przygotować nowych menedżerów do samodzielnego zarządzania zespołami i realizacji celów firmy
HR
który chce stworzyć spójny sposób przygotowania pracowników do obejmowania pierwszych stanowisk kierowniczych
Jak pracuję (przykład)?
Nowa rola
Zaczynamy od zrozumienia, co rzeczywiście zmienia się po objęciu stanowiska kierowniczego. Czego organizacja oczekuje od lidera? Za jakie wyniki odpowiada? Jakie decyzje może podejmować samodzielnie? Co powinien przestać robić, a czego musi się nauczyć? Szczególną uwagę poświęcamy przejściu od roli specjalisty do roli osoby odpowiedzialnej za wyniki innych ludzi.
Cele
Uczymy się przekładać cele firmy na konkretne cele zespołu i poszczególnych pracowników. Pracujemy nad priorytetami, miernikami i komunikowaniem oczekiwań. Sprawdzamy również, jak monitorować wyniki, żeby zarządzanie nie zamieniło się w nieustanne kontrolowanie ludzi.
Odpowiedzialność
Pracujemy nad delegowaniem zadań, decyzji i odpowiedzialności. Co lider powinien pozostawić sobie? Co może przekazać pracownikom? Jak określać granice samodzielności? Kiedy wspierać, a kiedy pozwolić zespołowi samodzielnie rozwiązać problem? Delegowanie nie polega na pozbywaniu się zadań. Polega na świadomym budowaniu odpowiedzialności i kompetencji zespołu.
Komunikacja i relacje
Pracujemy nad prowadzeniem spotkań, udzielaniem informacji zwrotnej, komunikowaniem trudnych decyzji i reagowaniem na problemy. Przyglądamy się również budowaniu autorytetu, szczególnie wtedy, kiedy nowy lider zaczyna zarządzać swoimi dotychczasowymi współpracownikami. Jak zachować dobre relacje i jednocześnie jasno określić nowe zasady współpracy?
Codzienne zarządzanie
Wykorzystujemy Lean Management do projektowania sposobu pracy lidera. Ustalamy, jak monitorować realizację celów, organizować krótkie spotkania operacyjne, angażować pracowników w rozwiązywanie problemów i regularnie doskonalić procesy. Zamiast codziennie reagować na wszystkie problemy, lider uczy się tworzyć warunki, w których zespół potrafi rozwiązywać coraz więcej z nich samodzielnie.
Plan działania
Każdy uczestnik określa, nad jakimi kompetencjami musi pracować w pierwszej kolejności. Przygotowujemy konkretne działania do wdrożenia w zespole, ustalamy priorytety i sposób sprawdzania postępów. Nie próbujemy zmieniać wszystkiego jednocześnie.
Nie każdy nowy lider potrzebuje tego samego.
Dla jednej osoby największym wyzwaniem będzie delegowanie. Dla innej prowadzenie trudnych rozmów. Jeszcze ktoś inny będzie musiał nauczyć się podejmowania decyzji, określania celów albo budowania autorytetu wśród dotychczasowych współpracowników.
Dlatego warsztat opieram na rzeczywistych sytuacjach, z którymi uczestnicy mierzą się w swojej pracy.
Analizujemy konkretne przypadki, ćwiczymy rozmowy, podejmujemy decyzje i projektujemy nowe sposoby działania.
Nie chodzi o zapamiętanie kilkunastu modeli przywództwa.
Chodzi o to, żeby nowy lider wiedział, co zrobić następnego dnia, kiedy pracownik nie realizuje celu, zespół kwestionuje decyzję albo kolejny problem trafia na jego biurko.
W zależności od potrzeb warsztat może być początkiem dłuższego programu rozwojowego, z praktycznymi zadaniami między spotkaniami i indywidualną pracą nad konkretnymi wyzwaniami.
Po co łączę metodyki?
Bo objęcie pierwszego stanowiska kierowniczego wymaga czegoś więcej niż poznania technik zarządzania.
To zmiana sposobu myślenia o własnej pracy, odpowiedzialności i relacjach z ludźmi.
Nowy lider musi nauczyć się osiągać wyniki nie tylko dzięki własnym kompetencjom, ale również dzięki kompetencjom całego zespołu.
Dlatego podczas warsztatu łączę metody, które pozwalają zrozumieć nową rolę, przećwiczyć konkretne sytuacje i przełożyć zdobytą wiedzę na codzienny sposób zarządzania.
LEAN management
Pomaga powiązać cele organizacji z codzienną pracą zespołu. Wykorzystuję standardy przywództwa, codzienne zarządzanie, wizualizację wyników i systemowe rozwiązywanie problemów. Dzięki temu lider może skupić się na wynikach, rozwoju ludzi i usuwaniu przeszkód zamiast na ciągłym kontrolowaniu pojedynczych zadań.
Facylitacja
Pozwala uczestnikom wspólnie analizować rzeczywiste sytuacje, konfrontować różne perspektywy i wypracowywać rozwiązania. Uczy również nowego sposobu prowadzenia spotkań: lider nie musi mieć wszystkich odpowiedzi, ale powinien potrafić doprowadzić zespół do wspólnych ustaleń.
LEGO® SERIOUS PLAY®
Wykorzystuję do pracy nad rolą lidera, odpowiedzialnością, relacjami i zależnościami w zespole. Uczestnicy mogą zobaczyć, jak ich sposób zarządzania wpływa na pracowników, gdzie powstają ograniczenia i jaki model przywództwa chcą świadomie rozwijać.
Change management
Pomaga przeprowadzić uczestników przez zmianę roli zawodowej oraz przygotować ich zespoły do nowego sposobu współpracy. Szczególnie ważny jest przy awansach wewnętrznych, kiedy dotychczasowe relacje i nawyki muszą ustąpić nowemu podziałowi odpowiedzialności.
