Tu chodzi o to, żeby lepiej działała.
Do czego używam LEAN Management?
Jestem certyfikowanym Black Beltem i wiem, jak skutecznie wdrożyć całość lub elementy LEAN do Twojej firmy.
Strategia – żeby ludzie wiedzieli, dokąd zmierza firma
Procesy – żeby zobaczyć, gdzie powstaje wartość, a gdzie tracimy czas
Przywództwo – żeby liderzy nie musieli codziennie improwizować
Problemy – żeby je rozwiązywać, a nie tylko gasić pożary
Zaangażowanie – żeby pracownicy mieli realny wpływ na sposób pracy
Ciągłe doskonalenie – żeby poprawa nie była jednorazową akcją
Firmy często zaczynają Lean od narzędzi.
5S. Tablice. Kaizen. VSM. Standaryzacja. Audyty. Oznaczenia na hali.
I przez chwilę rzeczywiście dużo się dzieje.
Tylko że samo wdrożenie narzędzi nie sprawia jeszcze, że organizacja staje się Lean.
Bo Lean nie zaczyna się od tablicy.
Zaczyna się od odpowiedzi na pytanie: po co właściwie istnieje firma, dokąd zmierza i jak codzienna praca ludzi ma pomagać w realizacji tego kierunku.
Czym właściwie jest Lean Management?
Lean Management to sposób zarządzania organizacją, który łączy cele biznesowe, ludzi i procesy.
Chodzi o stworzenie takich warunków pracy, w których ludzie rozumieją kierunek firmy, wiedzą, jaki mają w niego wkład, potrafią rozpoznawać problemy i wspólnie usprawniać sposób dostarczania wartości klientowi.
W podejściu Leanpassion Lean nie jest krótkim projektem optymalizacyjnym ani katalogiem narzędzi.
To strategiczne podejście do organizacji, w którym ludzie i procesy zostają połączeni ze strategią firmy.
Lean zaczyna się od „dlaczego”
Zanim zaczniemy poprawiać procesy, trzeba wiedzieć, po co je poprawiamy.
Dokąd zmierza organizacja?
Co chce osiągnąć?
Co jest dla niej naprawdę ważne?
Jakie ma cele?
Co oznacza wygrywanie dla tej konkretnej firmy?
Jeżeli zarząd i menedżerowie nie potrafią odpowiedzieć na te pytania w podobny sposób, trudno oczekiwać, że pracownicy będą świadomie wspierać realizację strategii.
Dlatego pierwszym elementem podejścia Leanpassion jest kontekst biznesowy – misja, wizja, wartości i cele strategiczne.
Ludzie muszą wiedzieć, jak mają wspierać strategię
Samo ogłoszenie strategii nie wystarczy.
Można pokazać pracownikom slajd z misją, wartościami i celami. Można powiesić je na ścianie. Ale dopóki człowiek nie rozumie: co to oznacza dla mojego zespołu? Jak mamy pracować? Na co mamy zwracać uwagę? Co powinniśmy robić inaczej niż dotychczas? strategia pozostaje czymś odległym od codziennej pracy. W Lean chodzi więc również o to, żeby podłączyć ludzi do kierunku organizacji. Nie tylko powiedzieć im, czego firma chce.
Ale włączyć ich w rozmowę o tym, jak chcą tę strategię realizować.
Najpierw zobaczmy, jak naprawdę wygląda praca
Nie jak powinna wyglądać według procedury.
Nie jak wydaje nam się, że wygląda. Tylko jak wygląda naprawdę.
Co dzieje się w procesie? Gdzie klient otrzymuje wartość? Gdzie czekamy?
Gdzie poprawiamy? Gdzie przekazujemy informacje kilka razy? Gdzie pracownik musi obchodzić system, żeby wykonać swoją pracę? Gdzie powstają błędy?
Gdzie mamy problem, który wszyscy znają, ale przez lata nauczyliśmy się z nim żyć?
Bez zobaczenia stanu obecnego trudno sensownie cokolwiek poprawiać.
Proces jest dobry wtedy, kiedy dostarcza wartość klientowi
Lean każe spojrzeć na proces oczami klienta.
Nie tylko działu.
Nie tylko kierownika.
Nie tylko osoby, która wykonuje pojedynczy fragment pracy.
Dlatego analizujemy cały przepływ i szukamy odpowiedzi na pytanie:
co tutaj rzeczywiście tworzy wartość, a co jest kosztem, oczekiwaniem, błędem, poprawką albo zbędnym działaniem?
W podejściu Leanpassion zrozumienie wartości i uzgodnienie obrazu obecnego procesu jest jednym z kluczowych etapów transformacji.
Nad czym możemy pracować?
Nie każda organizacja potrzebuje pełnej transformacji Lean.
Czasami problem dotyczy jednego procesu.
Czasami całego działu.
A czasami firma dochodzi do momentu, w którym trzeba uporządkować sposób zarządzania całą organizacją.
Możemy pracować między innymi nad:
- diagnozą dojrzałości organizacji,
- strategią i celami biznesowymi,
- kaskadowaniem celów,
- procesami i przepływem wartości,
- identyfikacją marnotrawstwa,
- produktywnością,
- problemami jakościowymi,
- komunikacją między działami,
- rolami i odpowiedzialnością,
- standardem pracy liderów,
- codziennym zarządzaniem,
- zarządzaniem wynikami,
- rozwiązywaniem problemów,
- standaryzacją pracy,
- systemem ciągłego doskonalenia,
- matrycami kompetencji,
- zaangażowaniem pracowników,
- TPM i utrzymaniem ruchu,
- przygotowaniem organizacji do większej zmiany.
Lean to nie 5S i kolorowa taśma na podłodze
5S może być potrzebne.
VSM może być potrzebne.
A3, PDCA, Kaizen, Kanban, SMED, Poka-Yoke czy Visual Management też mogą być bardzo przydatne.
Ale są narzędziami.
Nie celem.
Jeżeli wdrażamy narzędzie tylko dlatego, że „tak robi się w Lean”, bardzo szybko zaczynamy produkować Lean dla Lean.
A ja wolę najpierw zapytać:
Jaki problem biznesowy chcemy rozwiązać?
Dopiero później wybierać metodę.
Po co wdrażać Lean Management?
Żeby strategia nie kończyła się na poziomie zarządu.
Żeby ludzie rozumieli swój wpływ na wyniki firmy.
Żeby decyzje były oparte na faktach, a nie na przekonaniach.
Żeby procesy były projektowane wokół wartości dla klienta.
Żeby problemy były rozwiązywane, a nie tylko gaszone.
Żeby liderzy mieli wspólny sposób zarządzania.
Żeby pracownicy mieli realny wpływ na doskonalenie swojej pracy.
Żeby poprawa wyników nie zależała od jednorazowego projektu.
I żeby firma potrafiła doskonalić się również wtedy, kiedy konsultant już z niej wyjdzie.
Jak pracuję z LEAN?
Najpierw ustalamy, dlaczego firma istnieje, dokąd zmierza i co chce osiągnąć.
Strategia ma być punktem odniesienia dla codziennych decyzji.
Włączamy ludzi w odpowiedź na pytanie:
jak chcemy pracować, żeby wspierać realizację strategii?
To bardzo ważny moment, bo ludzie przestają być wyłącznie odbiorcami zmiany.
Sprawdzamy, jak naprawdę przebiegają procesy.
Co daje wartość? Co przeszkadza? Gdzie występuje marnotrawstwo?
I gdzie znajduje się największy potencjał poprawy.
Ustalamy standard pracy liderów.
Bo bez zmiany sposobu zarządzania trudno oczekiwać trwałej zmiany sposobu pracy zespołów.
Budujemy taki sposób codziennej pracy, w którym wyniki są widoczne, problemy są rozwiązywane, a doskonalenie staje się częścią pracy – a nie dodatkowym projektem.
Z czym łączę LSP?
Chcesz usprawnić proces czy zmienić sposób działania całej organizacji?
Nie musisz zaczynać od wyboru narzędzia Lean.
Najpierw sprawdźmy, gdzie firma jest dzisiaj, co ją ogranicza i jaki rezultat chcecie osiągnąć.
Dopiero wtedy zdecydujemy, od czego zacząć.
