Do czego używam Change Management?
Ponieważ ZMIANA nie wdraża się sama.
Zmiana organizacyjna – struktura, role, odpowiedzialność
Wdrażanie strategii – cele, priorytety, nowe kierunki działania
Nowe procesy i technologie – systemy, narzędzia, sposób pracy
Kultura organizacyjna – współpraca, odpowiedzialność, komunikacja
Rozwój firmy – skalowanie, nowe zespoły, nowe sposoby zarządzania
Opór wobec zmian – diagnoza przyczyn, komunikacja, zaangażowanie
Firmy zmieniają się cały czas.
Czasem zmiana jest duża – nowa strategia, struktura organizacyjna, system ERP, połączenie zespołów czy zupełnie nowy sposób zarządzania.
Czasem pozornie niewielka – zmiana procesu, zakresu odpowiedzialności, sposobu raportowania albo jednego narzędzia.
Tylko że dla człowieka, którego codzienna praca ma wyglądać inaczej, każda z tych zmian może być naprawdę dużą zmianą.
Dlatego nie wystarczy podjąć decyzji.
Trzeba jeszcze przeprowadzić przez nią ludzi.
Nie każda zmiana potrzebuje wielkiego programu.
Przede wszystkim pozwalają zobaczyć więcej.
Nie tylko pojedynczy problem, ale też jego otoczenie. Ludzi, procesy, klientów, ograniczenia, ryzyka, zależności i wszystko to, co na ten problem wpływa.
Budując model firmy czy konkretnego wyzwania, możemy spojrzeć na niego szerzej niż podczas standardowej dyskusji.
Możemy też go przebudowywać. Przesunąć jeden element. Dodać nowy. Zabrać coś, co do tej pory wydawało się niezbędne. Sprawdzić, co się stanie, jeśli zmieni się klient, rynek, struktura, sposób działania albo jeden z ważnych elementów firmy.
I robić to tyle razy, ile potrzeba.
Bez kosztów złej decyzji. Bez przywiązywania się do pierwszego pomysłu.
Dlaczego zmiany w firmach po prostu sie zatrzymują?
Najczęściej nie dlatego, że pomysł był zły.
Problem pojawia się pomiędzy tym, co firma postanowiła, a tym, jak ludzie mają od tej chwili pracować.
Ktoś nie wie, po co właściwie coś zmieniamy.
Ktoś rozumie cel, ale nie wie, co konkretnie ma robić inaczej.
Liderzy przekazują różne informacje.
Nowy proces istnieje, ale obok niego nadal działa stary.
Pracownicy słyszą o kolejnej zmianie, chociaż poprzednia jeszcze się nie skończyła.
I nagle okazuje się, że rozwiązanie, które na prezentacji wyglądało logicznie, w rzeczywistości zaczyna się rozjeżdżać.
Change Management pomaga przełożyć decyzję na działanie?
To jest dla mnie najważniejsza rola zarządzania zmianą.
Łączę to, co organizacja chce osiągnąć, z tym, co musi wydarzyć się po stronie ludzi, procesów, komunikacji i zarządzania, żeby rzeczywiście do tego doszło.
Patrzymy więc nie tylko na samą zmianę.
Patrzymy na jej otoczenie.
Na ludzi, których dotyczy. Liderów. Procesy. Zależności. Ryzyka. Dotychczasowy sposób działania. Inne projekty prowadzone w tym samym czasie.
I sprawdzamy, co może pomóc zmianie, a co może ją zatrzymać.
Powiedz ludziom, co właściwie się zmienia
„Od przyszłego miesiąca pracujemy inaczej” to za mało.
Ludzie potrzebują rozumieć:
- Po co wprowadzamy zmianę?
- Co konkretnie się zmieni?
- Co zostaje bez zmian?
- Co oznacza to dla mnie i mojego zespołu?
- Czego będziemy ode mnie oczekiwać?
- Kiedy zaczynamy?
- Gdzie mogę dostać pomoc?
Brak odpowiedzi na te pytania bardzo szybko wypełniają domysły.
A domysły rzadko pomagają we wdrażaniu zmiany.
Mniej walki z oporem. Więcej zrozumienia, skąd się bierze.
„Ludzie nie chcą zmian” jest prostym wyjaśnieniem.
Tylko niewiele z niego wynika.
Opór może oznaczać bardzo różne rzeczy.
Brak informacji. Brak kompetencji. Złe doświadczenia z poprzednich wdrożeń. Obawę przed utratą wpływu. Przeciążenie. Brak zaufania. Niezrozumienie celu. Albo całkiem racjonalną informację, że w zaproponowanym rozwiązaniu jest problem.
Dlatego zamiast od razu przekonywać ludzi do zmiany, wolę najpierw sprawdzić:
co dokładnie powoduje opór?
Dopiero wtedy możemy zdecydować, co z nim zrobić.
I szybciej zobaczyć, gdzie zmiana może się zatrzymać.
Nad czym możemy pracować?
Przed jaką zmianą stoi firma.
Od zadania tego pytania zaczynam ZAWSZE.
Co ma się zmienić i co musi wydarzyć się w organizacji, żeby ta zmiana naprawdę zaczęła działać?
Możemy pracować między innymi nad:
- przygotowaniem organizacji do zmiany,
- identyfikacją interesariuszy,
- identyfikacją ryzyk
- przygotowaniem liderów
- komunikacją zmiany,
- rolami i odpowiedzialnością,
- wdrażaniem procesów,
- wdrażaniem nowych systemów i technologii,
- zmianą struktury organizacyjnej,
- wdrażaniem strategii, KPI i OKR,
- zmianą kultury organizacyjnej,
- budowaniem zaangażowania,
- planem i roadmapą wdrożenia,
- sprawdzeniem, czy zmiana rzeczywiście działa.
Pracuję z zarządem, liderami, zespołem projektowym albo pracownikami bezpośrednio objętymi zmianą.
W większych projektach możemy również zaplanować cały proces przejścia od diagnozy, przez przygotowanie organizacji i wdrożenie, aż po sprawdzenie, czy nowy sposób działania rzeczywiście się utrwalił.
To przekonuję, żeby ludzie polubili zmianę
Nie każda zmiana będzie wygodna.
Nie każda decyzja spodoba się wszystkim.
I nie o to chodzi.
Change Management nie polega na przygotowaniu atrakcyjnej prezentacji o korzyściach i przekonywaniu pracowników, że powinni być zadowoleni.
Chodzi o świadome przeprowadzenie organizacji ze starego sposobu działania do nowego.
Z odpowiednią informacją.
Z jasnymi decyzjami.
Z przygotowanymi liderami.
Z przestrzenią na pytania i wątpliwości.
I z reakcją na problemy, które pojawią się po drodze.
Bo one prawdopodobnie się pojawią.
Po co świadomie zarządzać zmianą?
Nie po to, żeby zrobić kolejny projekt o zmianie.
Po to, żeby ludzie wiedzieli, dokąd firma zmierza.
Żeby rozumieli, co zmiana oznacza dla ich codziennej pracy.
Żeby liderzy potrafili przeprowadzić przez nią swoje zespoły.
Żeby wcześniej zobaczyć ryzyka i źródła oporu.
Żeby nie prowadzić kilku sprzecznych zmian jednocześnie.
Żeby decyzje przekładały się na konkretne zachowania i procesy.
I żeby po kilku miesiącach firma nie wróciła po cichu do starego sposobu pracy.
Zmiana nie kończy się wtedy, kiedy została ogłoszona.
Kończy się wtedy, kiedy nowy sposób działania staje się po prostu sposobem, w jaki firma pracuje.
Jeżeli przed Waszą organizacją stoi zmiana, możemy najpierw przyjrzeć się temu, co naprawdę ma się wydarzyć, kogo zmiana dotyczy i gdzie może się zatrzymać.
Nie musisz wiedzieć, jakiego modelu czy narzędzia potrzebujesz.
To moja rola.
Najpierw ustalimy, z czym naprawdę mamy do czynienia.
A później zaprojektujemy sposób przeprowadzenia ludzi przez zmianę.
