Punkt wyjścia
Doświadczony specjalista w firmie produkcyjnej obejmuje stanowisko lidera zespołu, w którym dotychczas pracował.
Doskonale zna proces, produkty i codzienne problemy. Cieszy się zaufaniem współpracowników, ale nowa rola szybko okazuje się znacznie trudniejsza, niż początkowo zakładał.
Pracownicy nadal traktują go jak kolegę i eksperta, do którego można przyjść z każdym problemem. On sam woli wykonywać część zadań osobiście, ponieważ wie, że zrobi je szybciej.
Zaczyna pracować coraz więcej, podejmować większość decyzji i kontrolować realizację zadań.
Zespół staje się od niego coraz bardziej zależny.
Firma zyskała nowego lidera, ale jego sposób pracy nadal przypomina sposób działania specjalisty.
Jak pracujemy?
Zaczynamy od diagnozy nowej roli i wyzwań, z którymi mierzy się uczestnik.
Analizujemy jego dotychczasowy sposób działania, relacje z zespołem, sposób podejmowania decyzji i podejście do delegowania.
Następnie pracujemy nad celami, odpowiedzialnością oraz granicami samodzielności pracowników.
Wykorzystujemy rzeczywiste sytuacje z codziennej pracy: pracownik nie realizuje zadania, pojawia się konflikt, zespół kwestionuje decyzję albo lider ponownie bierze na siebie problem, który powinien rozwiązać ktoś inny.
Przygotowujemy również sposób zakomunikowania zespołowi nowych zasad współpracy.
Proces
Przygotowanie do pierwszej roli menedżerskiej
Lean Management + facylitacja + Change Management + elementy LEGO® SERIOUS PLAY®
- Zrozumienie nowej roli, oczekiwań organizacji i zakresu odpowiedzialności.
- Diagnoza dotychczasowego sposobu zarządzania i nawyków wyniesionych z roli specjalisty.
- Określenie celów zespołu, priorytetów i mierników.
- Praca nad delegowaniem, komunikacją, feedbackiem i budowaniem autorytetu.
- Zaprojektowanie standardu codziennego zarządzania i angażowania pracowników w rozwiązywanie problemów.
- Przygotowanie indywidualnego planu wdrożenia nowych zasad w pierwszych miesiącach pracy.
Rezultat
- Jasno określone oczekiwania wobec nowego lidera.
- Cele zespołu i sposób monitorowania ich realizacji.
- Mapa odpowiedzialności oraz zakres samodzielności pracowników.
- Zasady delegowania i podejmowania decyzji.
- Standard spotkań zespołowych i udzielania informacji zwrotnej.
- Plan pierwszych rozmów z pracownikami.
- Indywidualny plan rozwoju kompetencji liderskich.
- Plan działania na pierwsze 90 dni w nowej roli.
Co wydarzyło się później?
Po warsztacie nowy lider zaczyna stopniowo wdrażać wypracowane zasady.
W pierwszej kolejności ustala z zespołem cele, odpowiedzialność i sposób komunikacji. Następnie przekazuje pracownikom kolejne uprawnienia decyzyjne i zaczyna regularnie pracować nad rozwiązywaniem problemów oraz rozwojem kompetencji.
W kolejnych tygodniach można sprawdzić, czy lider rzeczywiście deleguje więcej odpowiedzialności, czy pracownicy podejmują samodzielne decyzje i czy wspólny sposób pracy pomaga osiągać cele.
Zamiast oceniać wyłącznie wyniki nowego menedżera, warto obserwować również rozwój jego zespołu.
Bo prawdziwa zmiana polega na tym, że lider przestaje być osobą, bez której nic nie może się wydarzyć.
