Firma działa. Klienci są. Zespół pracuje. Pojawiają się nowe pomysły, projekty i możliwości. Tylko coraz trudniej odpowiedzieć na proste pytania:
Dokąd właściwie zmierzamy?
Co jest dla nas najważniejsze?
W co inwestujemy czas i pieniądze?
Z czego powinniśmy zrezygnować?
Jakie decyzje są zgodne z kierunkiem rozwoju firmy, a jakie tylko pochłaniają zasoby?
Brak strategii nie zawsze oznacza brak pomysłów.
Często jest dokładnie odwrotnie.
Pomysłów jest dużo, ale organizacja nie ma wspólnego kierunku, według którego może je oceniać i podejmować decyzje.
Najpierw sprawdzamy:
Czy firma ma jasno określony kierunek rozwoju?
Czy zarząd podobnie rozumie najważniejsze priorytety?
Czy wiadomo, na jakich klientach, produktach, usługach lub rynkach firma chce się koncentrować?
Czy znamy swoje rzeczywiste przewagi konkurencyjne?
Czy wiemy, czego nie chcemy robić?
Czy decyzje inwestycyjne wynikają z przyjętego kierunku, czy są reakcją na bieżące okazje?
Czy cele poszczególnych działów prowadzą organizację w tym samym kierunku?
Czy ludzie w firmie potrafią odpowiedzieć na pytanie: co jest teraz najważniejsze?
Typowe „rozwiązania”, które nie wystarczą
• zapisanie misji i wizji na stronie internetowej
• stworzenie kilku ogólnych celów rocznych
• SWOT wykonany raz podczas spotkania zarządu
• lista kilkudziesięciu pomysłów na rozwój
• kopiowanie rozwiązań konkurencji
• przyjmowanie każdej pojawiającej się szansy
• wyznaczanie celów bez analizy możliwości organizacji
• budżet traktowany jako substytut strategii
• działanie według zasady „zobaczymy, co przyniesie rynek”
• przygotowanie strategii przez jedną osobę bez konfrontacji jej z wiedzą pozostałej części organizacji
Strategia nie jest dokumentem opisującym, czego firma chciałaby kiedyś dokonać.
Powinna być podstawą podejmowania decyzji tu i teraz.
Z czym naprawdę może być problem?
Brak strategii często nie oznacza, że firma nie ma żadnego kierunku.
W efekcie organizacja zaczyna działać reaktywnie. Problem może dotyczyć między innymi:
braku wspólnego obrazu sytuacji
Zarząd i kluczowi pracownicy patrzą na firmę z różnych perspektyw.
braku priorytetów
Wszystko staje się ważne.
nieznajomości własnych przewag
Organizacja wie, co sprzedaje, ale nie wie dlaczego klient miałby wybrać właśnie ją.
braku wiedzy o rynku i konkurencji
Decyzje opierają się bardziej na doświadczeniu i intuicji nie na analizie otoczenia.
braku wyboru
Strategia wymaga również decyzji, czego robić nie będziemy.
rozbieżnych oczekiwań zarządu
Każdy członek zarządu może mieć inną wizję rozwoju firmy. Dopóki nie trzeba podjąć trudnej decyzji, różnice te pozostają niewidoczne.
braku przełożenia pomysłów na cele
Organizacja ma kierunek, ale nie potrafi zamienić go na mierzalne cele, działania i odpowiedzialność.
ciągłego reagowania na bieżące problemy
Jeżeli większość energii zarządu pochłania operacyjne gaszenie pożarów, trudno znaleźć przestrzeń na świadome projektowanie przyszłości firmy.
Jak możemy z tym pracować?
Nie zaczynam od pisania misji, wizji ani wielostronicowego dokumentu strategicznego.
Najpierw trzeba dobrze zobaczyć stan obecny firmy i jej otoczenia.
Pracujemy między innymi nad: sytuacją rynkową, klientami i ich potrzebami, konkurencją, produktami i usługami, przewagami konkurencyjnymi, kompetencjami organizacji, procesami, ograniczeniami, ryzykami, możliwościami rozwoju.
Dopiero na tej podstawie można podejmować decyzje dotyczące przyszłości.
diagnoza → analiza otoczenia i organizacji → wybór kierunku → przewagi → priorytety → cele strategiczne → mierniki → odpowiedzialność → roadmapa działań
Nie każda organizacja potrzebuje rozbudowanego procesu strategicznego.
Czasem najważniejsze jest wspólne uporządkowanie sytuacji i podjęcie kilku decyzji, które od dawna były odkładane.
Po czym poznasz, że problem dotyczy właśnie Was?
Strategia zaczyna mieć wartość dopiero wtedy, kiedy pomaga podejmować decyzje.
Nie musi mieć stu stron.
Nie musi zawierać kilkudziesięciu wskaźników.
Nie musi też powstać podczas wielomiesięcznego projektu.
Powinna natomiast jasno odpowiadać na kilka podstawowych pytań:
Gdzie jesteśmy?
Dokąd chcemy dojść?
Dlaczego właśnie tam?
Na czym chcemy budować przewagę?
Co jest naszym priorytetem?
Czego świadomie nie będziemy robić?
Jak poznamy, że rzeczywiście zmierzamy we właściwym kierunku?
Jeżeli na te pytania nie ma wspólnej odpowiedzi, trudno oczekiwać, że cała organizacja będzie podejmowała spójne decyzje.
Co możemy wspólnie wypracować?
wspólny kierunek rozwoju organizacji,
uporządkowana wizja i priorytety strategiczne,
analiza rynku, klientów i konkurencji,
określenie rzeczywistych przewag konkurencyjnych,
wskazanie obszarów, na których firma powinna się koncentrować,
decyzja, z jakich działań, rynków, projektów lub pomysłów warto zrezygnować,
cele strategiczne na kolejne miesiące lub lata,
KPI i OKR powiązane z najważniejszymi celami,
kaskada celów dla poszczególnych obszarów organizacji,
przypisanie odpowiedzialności za realizację celów,
sposób prowadzenia przeglądów strategicznych i board meetingów,
plan komunikacji strategii w organizacji,
analiza kompetencji potrzebnych do realizacji strategii,
mapa najważniejszych ryzyk i szans,
Jakimi metodami możemy pracować?
Przydatna wiedza
Artykuły
- Budowanie marki, Budowanie zespołu, Przywództwo, Psychologia, Rozwój firmy, Zarządzanie
Zmiana w organizacji krokiem do doskonałości – wyzwanie dla firm i liderów
Zainspirował mnie cytat: „Poprawa wiąże się ze zmianami, doskonałość – z ciągłymi zmianami.” Winstonona
Podcasty
- Przywództwo, Rozwój firmy, Strategia i plan działania
