Jak przygotować firmę na niespokojne czasy? 

„Jest taki moment na statku, kiedy kapitan wychodzi na mostek. 
Nie wtedy, gdy świeci słońce. 
Tylko wtedy, gdy coś na horyzoncie zaczyna wyglądać… inaczej.” 

Dzisiejszy odcinek sponsoruje doświadczenie.  

To jest transkrypcja odcinka podcastu, który możesz odsłuchać tutaj:

Doświadczenie oraz realna sytuacja, z którą w październiku, czyli 3 miesiące temu, pracowałam z moimi klientami.  

Co się wydarzyło?  

Nagła utrata kluczowego klienta, rzucone papiery przez dwóch kluczowych liderów zespołów, chaos, panika w zespołach, niedokończone projekty, które miały zmienić funkcjonowanie organizacji.  

Jak zareagował zarząd?  

Najpierw członkowie zarządu spanikowali, potem byli źli na tych, którzy śmieli odejść, później gorączkowo próbowali załatać wyrwy w projektach.  

Zanim opowiem Ci więcej o tej sytuacji a Ciebie interesują biznesowe potyczki i umiejętność wyjścia z nich, zasubskrybuj mój podcast. Obiecuję dużo interesujących i praktycznych treści.  

Ja nazywam się Anna Sumarowska, jestem praktykiem i trenerem biznesu. Na co dzień pracuję z zarządami i liderami przepracowując z nimi trudne sytuację i ucząc, jak nie dopuścić do nich w przyszłości.  

Wracając do opowieści o końcoworocznym kryzysie, jak myślisz, co osiągnęli nerwowymi ruchami i gorączkową próba zrobienia czegokolwiek?  

Otóż osiągnęli, w zaledwie 2 miesiące, bardzo dużą niepewność wśród załogi, kolejne sygnały o tym, że ktoś chce odejść, spadki przychodów i wizję poważnego kryzysu.  

Początkowo próbowali ogarnąć tę sytuację sami, ale, jak potem przyznali, brakowało im pomysłu na rozwiązania i zauważyli, że pod wpływem stresu nie są w stanie spojrzeć obiektywnie na to, co się wydarzyło.  

Poprosili o pomoc. Najpierw w formie konsultacji, a później ostatecznie w formie realnej pracy, o której za chwilę Wam opowiem. Oczywiście wszystkie szczegóły podlegają tajemnicy, ale fragment mojego systemu pracy mogę Wam zdradzić.  

I, żeby nie było tak łatwo, to nie tak, że po propozycji działań nastąpiła pełna zgoda i ochoczo wszyscy przystąpili do pracy.  

Większość zarządu uważała, że elementy, które zaproponowałam dotyczą korporacji, i że one mają całe sztaby ludzi, które mogą wypracowywać wszystko, czego dusza zapragnie.  

Podeszliśmy zatem do tematu bardziej delikatnie, analizując każdy z problemów, które się wydarzyły. Zastosowaliśmy te same narzędzia, które „stosują wielkie firmy” i ze spotkania na spotkanie zaczął wyłaniać się obraz dobrze opracowanej mapy z naniesionym właściwym kursem, zaznaczonymi mieliznami, portami, latarniami morskimi.  

Po tym mega sztormie, który miał miejsce, zarząd miał bardziej wyostrzoną czujność, był czuły na zagrożenia, widział ich więcej niż szans i możliwości.  

Zatem zacznijmy opowieść o podjętych przez nas działaniach. Wierzę, że w niektórych lub części odnajdziesz też Twoją historię.  

1. Skierowaliśmy wzrok na horyzont i rozpoczęliśmy analizę tego, co tę firmę otacza i co ma lub może mieć na nią wpływ, co się zmieniło i co mogło się jeszcze zmienić. 

„Najwięcej firm nie tonie dlatego, że robią coś źle. 

Toną, bo świat wokół nich zmienił zasady gry, a one dalej grają po staremu.” 

Co oznacza analiza otoczenia? 

Podejście do analiz warto odczarować i pokazać, że niosą za sobą realnie korzystny wpływ na organizację. Zatem analiza kontekstu to na pewno nie jest:  

1. Spotykanie się raz w roku, by odhaczyć obowiązek (wynika on z zasad ISO i ESG, które często są już zaimplementowane do firm produkcyjnych czy usługowych) 

2. Nie jest to również prezentacja, którą trzeba przedstawić pracownikom, liderom czy akcjonariuszom, 

3. Nie jest również szeroko pojętym wyznaczaniem trendów. 

To jest:  

1. Stała, nieustająca obserwacja tego, co wpływa lub może wpłynąć na firmę,  

2. To szerokie spojrzenie geopolityczne, prawne, fiskalne, gospodarcze i społeczne. 

3. To pozornie nieznaczące small talki z klientami. 

4. To umiejętne czytanie sygnałów, zapisywanie ich i stałe monitorowanie. 

„Kapitan nie czeka, aż burza będzie nad głową. Wystarczy, że widzi zmianę koloru nieba i zaczyna działać.” 

Jakie obszary warto wziąć na warsztat?  

W Systemach Zarządzania Jakością zwane są kontekstem organizacji, a w codziennym działaniu są to:  

Klienci:  

1. Ich zachowania zakupowe, analizujemy tutaj trendy, zaczytujemy bardzo subtelne sygnały z ich zachowania. 

2. Zwiększone zainteresowanie rabatami, odroczonymi formami płatności, rozmowy o zamiennikach komponentów na tańsze, redukcji pakietów usług, 

3. Zmiana sposobu komunikowania – rzadsze telefony, wyraźna zmiana tonu rozmów. 

Rynek i konkurencja:  

1. Nagłe schodzenie z cen – warto przeanalizować co było tego przyczyną. Czy to tylko zwyczajna walka o klienta, czy stoi za tym jakiś inny powód. 

2. Zmiany kanałów sprzedaży – czy klienci w naszej branży zmieniają sposoby zakupów, czy to wynika z np. przejścia na inny model działalności konkurencyjnych firm. 

3. Wycofywanie produktów i usług – co jest tego powodem, czy możemy to wykorzystać w naszym rozwoju, czy konkurencja wie o czymś, co przeoczyliśmy 

4. Unikanie rozmów – często ma to miejsce, gdy klient nie wie, jak zrezygnować z naszych usług albo ma do nich zastrzeżenia, ale nie wie, jak o tym powiedzieć.  

5. Nagłe pojawienie się lub znikanie z targów – to pokazuje trendy w danej branży. 

6. Zmiany w organizacji targów w ogóle (jakieś się pojawiają, a jakieś znikają z kalendarza wydarzeń), warto się temu przyjrzeć 

7. Znikające nagle firmy – może uda nam się ustalić, jaki był tego powód.  

Prawne i fiskalne:  

1. Zmieniające się prawo i nowe wymagania regulacyjne, nowe dyrektywy europejskie, ograniczenia importu, polityka wpływająca na większość działań operacyjnych. 

2. Konieczność dostosowania procedur lub ich stworzenie, jeśli do tej pory firma ich nie miała, tak, by spełniały bieżące wymagania. I tak, można się zniechęcić, gdy właśnie skończyliśmy jeden pakiet poprawek, a trzeba za chwilę opracowywać, komunikować i wdrażać kolejne.  

3. Dostęp do finansowania – czy są planowane programy dla Twojej branży, czy banki nie zapowiadają naboru na dofinansowania. Jeśli tak, to jakie mogą być wymogi projektowe.  

To tylko kilka najważniejszych i najbardziej uniwersalnych aspektów, które na bieżąco zarząd lub osoba uprawniona powinny analizować i trzymać rękę na pulsie.  

2. Analiza ryzyka 

„Nie każde ryzyko to katastrofa. Ale każde niezaadresowane ryzyko to potencjalna dziura w kadłubie.” 

Warto sobie zadać pytanie: „Co konkretnie może nas zatrzymać, spowolnić albo zmusić do złych lub nieprzemyślanych decyzji podejmowanych na szybko, bez głębszego przemyślenia?” 

Ryzyka finansowe:  

1. Brak płynności 

2. Uzależnienie od niewielkiej ilości kluczowych klientów 

3. Rosnące koszty stałe przy jednoczesnym spadku przychodów 

Ryzyko operacyjne:  

1. Brak jasno określonych celów krótko i długoterminowych. To powoduje, że każdy „jakoś” pracuje, by zrealizować bieżące potrzeby, nikt nie wie, co będzie dalej i dokąd zmierza działalność firmy.  

2. Procesy działające w oparciu o stwierdzenie „tak robimy od dawna i było dobrze” 

3. Brak dokumentacji procesowej i dokumentacji dotyczącej zapewnienia jakości  

4. Niezweryfikowane lub nieistniejące wskaźniki, które są dostosowane do bieżących potrzeb i celów. Tu również może być zbyt duża ilość wskaźników. 

5. Brak dostosowania do obecnych wymagań firm, które przyznają dofinansowanie, kredytowanie i inne formy wsparcia. Często również widzę brak wiedzy na temat tych wymagań. 

Ryzyko ludzkie:  

1. Możliwość utraty kluczowej osoby, które kompetencji i działań nie jest w stanie przejąć nikt w całej firmie. Warto te kluczowe osoby zidentyfikować i zastanowić się, czy można kogoś z firmy przygotować na zastępstwo, a może można ten zasób w razie „W” zabezpieczyć kimś z zewnątrz? Możliwości jest kilka, ale świadomość zagrożenia, szczególnie w tym zakresie, często okazuje się być kluczowa dla ciągłości działania.  

2. Ryzyko wypalenia i Quaiet Quiting. Często zarząd nie jest w stanie zauważyć bardzo subtelnych objawów tych zjawisk, ale można się do tego przygotować, a przede wszystkim stworzyć plan działania jak temu zapobiegać. 

3. Konflikty w firmie, które są zamiatane pod dywan. W sytuacji kryzysowej mogą zdestabilizować w sposób znaczny wszystkie działania.  

4. Różnice pokoleniowe i możliwości ich wykorzystania. 

5. Matryca kompetencji w szerokim rozumieniu, czyli poznanie wszystkich, nie tylko wykorzystywanych na co dzień w pracy kompetencji. Do tego dochodzi nam jeszcze planowanie rozwoju pracowników zgodnie z planowanymi celami. To niezwykle ważny aspekt w kontekście konieczności szybkiego reagowania na sytuacje, które możemy przewidzieć.  

6. Ostatni, ale moim zdaniem niezwykle istotny czynnik ludzkiego ryzyka to doskonale przygotowana kadra liderska. Zarówno zarząd, jak i menagerowie MUSZĄ posiadać kompetencje (wiedza, umiejętności i postawa), które przyczynią się do płynnego przejścia firmy z funkcjonowania codziennego na funkcjonowanie kryzysowe. Z mojego trenerskiego doświadczenia mogę Wam powiedzieć, że gro liderów nie czuje się na siłach przeprowadzić zespołu przez proces szybkich zmian. Sami czują się zagubieni i myślą tylko o tym, by przetrwać.  

Ryzyko reputacyjne:  

1. Jedna zła decyzja może przyczynić się do bardzo poważnych problemów. Naciągnięta dokumentacja, kombinowanie z komponentami, udawanie wiedzy i kompetencji przed klientami – wszystko to wychodzi na jaw bardzo szybko i niesie ze sobą ogromne konsekwencje.  

3. Zabezpieczenie zasobów 

Kiedy wiemy już, co może się wydarzyć i mamy przeanalizowane możliwe ryzyka (o samej analizie nagram kiedyś osobny odcinek, bo temat jest ważny), warto zająć się zabezpieczeniem zasobów 

1. Czas. Zasób często pomijany, dlatego omówię go na pierwszym miejscu.  

Kiedy mamy do czynienia z sytuacją kryzysową, czas jest bezcenny. Dobrze przygotowany zarząd i liderzy, którzy potrafią właściwie zareagować stanowią o przetrwaniu lub upadku.  

Co możemy zrobić zawczasu, by czasu nie zmarnować? 

• Zabezpieczenie finansowe.  

• Gotówka,  

• Konta z zabezpieczonym kapitałem 

• Uruchomione finansowanie zewnętrzne, pozyskane w czasie, kiedy zauważamy pierwsze objawy nadchodzących perturbacji. I tu warto pomyśleć o wymaganiach ESG (których częścią jest to, co za chwilę), by uzyskać lepsze warunki, a często wprowadzone wymogi ESG są warunkiem otrzymania finansowania.  

• Ludzie 

• Ułożona, zagregowana i łatwa do przekazania wiedza. W stresie często zapominamy, wpadamy w panikę. Zapisana i zabezpieczona wiedza wewnętrzna firmy często okazuje się niezbędna. Ona też pozwala na szybkie wdrożenie nowej osoby lub pracownika tymczasowego, nie angażując zbytnio naszych stałych zasobów, które w tym czasie są niezbędnie potrzebne.  

• Zastępowalność – szczególnie na specjalistycznych i zarządczych stanowiskach 

• Liderzy zastępcy, którzy również przygotowani są do efektywnej pracy z zespołem, również w czasie kryzysu.  

• Relacje 

• Znając kontekst firmy warto zawczasu zadbać o relacje z osobami, które mogą z zewnątrz wesprzeć działania, podpowiedzą najkorzystniejsze rozwiązania lub po prostu będą koordynatorem działań wtedy, gdy zarząd zaczyna tracić głowę. I tu znowu z doświadczenia powiem, że nawet, kiedy wiecie co robić, macie procedury, ludzi, finanse, w czasie zagrożenia stres powoduje pomroczność jasną. Nie raz brałam udział w gaszeniu pożaru patrząc na firmę z lotu ptaka, bez zaangażowania emocjonalnego. Podpowiadałam działania i rozwiązania, hamowałam nieskoordynowane działania.  

• Warto również pomyśleć o dostawcach zapasowych. Sprawdzonych, korzystających z innych źródeł, do których możemy zwrócić się bez zastanawiania, czy podołają naszym i naszych klientów wymaganiom.  

„W kryzysie wygrywają nie ci, którzy mają najlepsze umowy, 
tylko ci, którzy mają najlepsze relacje.” 

4. Plan B 

„Plan B nie oznacza, że nie wierzysz w Plan A. 
Oznacza, że nie stawiasz całej załogi i wszystkich działań na jedną kartę.” 

• Jak wygląda sensowny plan B i czy warto tylko na nim się zatrzymać? 

• Jest oparty na analzie SWOT, czyli jest konkretny, policzony, ma wyznaczone współczynniki, jest znany zespołowi (opracowany, zakomunikowany, ogólnodostępny), można go uruchomić bez chaosu i większego stresu.  

Przykład: Co zrobimy, kiedy spadnie nam przychód o 30%? 

Z czego rezygnujemy najpierw, gdzie i w jaki sposób przekierowujemy zasoby? Które działania stawiamy jako priorytet, w którym momencie zaczynamy działania i w jaki sposób je komunikujemy?  

„Plan B to decyzje podjęte wtedy, gdy emocje są niskie.” 

Oprócz planu B, warto również mieć C i D. Gwarantują względny spokój umysłu i zabezpieczają działania firmy w przeróżnych okolicznościach.  

Trudny czas jest zawsze wymagający dla całej firmy. Niesie za sobą lęk, niepewność. 

By lepiej sobie z nim poradzić potrzebny jest plan, dobra komunikacja z pracownikami by wiedzieli, że mogą czuć się bezpieczni, że zarząd czuwa nad wszystkim.  

Wtedy chętniej się angażują w zmiany, nie wzbudzają między sobą niepotrzebnych sensacji, co przekłada się na ciągłą, właściwie bezpostojową pracę.  

Zatem „Najgorsze, co może spotkać firmę, to nie kryzys. 
Najgorsze to kryzys, na który nikt nie był gotowy.” 

Jeśli miałabym zostawić was z jedną myślą po tym odcinku, to byłaby ta: 
przygotowanie firmy na najgorsze nie jest brakiem wiary w przyszłość. 
To jest oznaka odpowiedzialności. 

Analiza otoczenia to po prostu umiejętność patrzenia dalej niż na dzisiejsze wyniki. 
Analiza ryzyka to nazwanie rzeczy po imieniu, zanim zrobi to za nas rynek. 
Zabezpieczenie zasobów to kupowanie sobie czasu na decyzje. 
A plan B to spokój, kiedy inni wpadają w panikę. 

Dobre firmy nie są odporne na burze. One są na nie przygotowane. 
Wiedzą, gdzie mają falochron, znają alternatywny kurs i nie podejmują decyzji pod presją. 

Jeśli dziś, na spokojnej wodzie, zadasz sobie kilka trudnych pytań, jutro nie będziesz musiał podejmować desperackich ruchów. 

Bo w biznesie — tak jak na morzu — 
nie wygrywa ten, kto płynie najszybciej, 
tylko ten, kto dopływa. 

To był odcinek, którego nie miałam w planie, ale jest bardzo ważny w kontekście obecnej sytuacji.  

Nie odkładaj działań na później. Jeśli chcesz popracować nad powyższymi tematami, zapraszam do kontaktu.  Jeśli potrzebujesz wsparcia a nie masz działań szkoleniowych w budżecie, również skontaktuj się ze mną. Ciągle możliwe jest dofinansowanie i w jego pozyskaniu również mogę Ci pomóc.  

Tymczasem dziękuję, że słuchasz i do następnego odcinka Falochronu Biznesu.  

Miłego dnia  

Anna Sumarowska