Zarząd w wielu firmach ma dość niepochlebną opinię. Jemu przypisuje się wiele porażek, nietrafionych decyzji i złe traktowanie ludzi.

W dzisiejszym odcinku przyjrzę się zjawisku, które obserwuję z niepokojem w wielu organizacjach. Zjawisku, które pokazuje brak wspólnego języka i wspólnych celów w grupie, która de facto jest odpowiedzialna za powodzenie lub niepowodzenie działania całej firmy.  

Poniższy tekst jest transkrypcją odcinka podcastu, który możesz odsłuchać tutaj:

Jeśli również zauważasz rozdźwięk między działaniami zarządu i liderów, bo o tej relacji będzie dzisiaj, zapraszam do odsłuchania. Jeśli sądzisz, że może pomóc znajomemu, podziel się z nim tym odcinkiem.  

Często słyszę: „Zarząd blokuje liderów”. 
A ja mówię: „Tak, ale… zarząd też jest w tej samej organizacji. 
I też próbuje odnaleźć się w realiach.” 

Zarząd nie jest wrogiem. 

To ludzie, często nieprzygotowani do roli, wrzuceni w codzienność funkcjonującej firmy lub próbujący się odnaleźć w szybko zmieniającej się rzeczywistości.  

Nazywam się Anna Sumarowska, jestem praktykiem i trenerem biznesu i na co dzień, współpracując z zarządami, liderami i zespołami wspieram ich w bieżących trudnościach, które stoją na przeszkodzie efektywnego rozwoju.  

Na czym polega największe wyzwanie zarządów w dużej części polskich firm? 

Niektórzy liderzy określają swoich przełożonych jako niekompetentnych, przeszkadzających, czepiających się władców wszystkiego, którzy nie ogarniają rzeczywistości a wymagają niemożliwego.  
Tymczasem, z perspektywy zarządów, a właściwie ludzi w nich osadzonych perspektywa wygląda trochę inaczej.  

Zwykle stając na wysokości zadania publicznie nie przyznają się do trudności, które ich dotyczą, a w środku zmagają się z:  

• Brakiem w ogóle lub niewystarczającym poziomem szkoleń. Z moich obserwacji wynika, że chętnie biorą udział w szkoleniach razem z grupą liderów lub z pracownikami, a najwyższe kierownictwo powinno podnosić swoje kompetencje w specyficznym zakresie i w swojej grupie.  

• Kolejny aspekt to szybkie, czasem niespodziewane osadzenie lidera niższego szczebla w rzeczywistości zarządu. Efektywny proces awansowania na członka zarządu lub dyrektora obszaru wymaga czasu i przemyślanej, dostosowanej do posiadanych już kompetencji szkoleń, warsztatów, mentoringu.  

• Brak celów. Jasnych, dokładnie i prawidłowo opracowanych, dostosowanych zarówno do bieżącej sytuacji, jak i celów strategicznych całej organizacji. Często moi klienci mówią, że zostali awansowani z zadaniem „zrób coś z tym zespołem, by w końcu zaczął realizować postawione im zadania”. A to zdecydowanie nie wystarczy.  

• Liderzy, którzy przychodzą do nowej firmy, bez odpowiedniego wdrożenia zyskują miano „miotły”, która przychodzi i zamiata i ma w poważaniu zasady i standardy, które panują w nowym miejscu. Jeśli firma nie ma opracowanej swojej kultury działania (a często tak niestety jest) lub to, co było opracowane kiedyś, dawno uległo zmianie, ale w „papierach” nikt tego nie zaktualizował, nowy lider działa zgodnie z tym, co zna, co sprawdzało się w poprzednim miejscu pracy, czego nauczył się budując inne kultury organizacyjne.  

• To wszystko sprawia, że zarządy, dyrektorzy często działają „na czuja”, próbują ogarnąć rzeczywistość najlepiej, jak potrafią.  

Co najczęściej bywa na destabilizację pracy zarządu? 

A) awans wewnętrzny „bo był dobry w operacjach” 

• Weźmy do zarządu dyrektora operacyjnego, bo był świetny w realizacji swoich działań i na pewno będzie cennym nabytkiem.  

• wprawdzie nie ma doświadczenia w strategii, komunikacji, delegowaniu, budowaniu systemu, ale na pewno jakoś sobie poradzi.  

B) powołanie z zewnątrz „bo ma nazwisko” 

• ale nie zna kultury organizacji i w niektórych przypadkach nie ma czasu na zapoznanie się z nimi, na wsiąknięcie w nową firmę 

• nie rozumie realiów i procesów, ale, podobnie jak w poprzednim przypadku, bystry jest to sobie poradzi.  

C) nagły kryzys, nieprzewidziane sytuacje 

• brak czasu na przygotowanie, szczególnie jeśli w zarządzie pojawi się nowy członek i jeszcze nie do końca wdrożył się w strategię, cele, standardy 

• decyzje podejmowane są na szybko „na szybko”, bez analizy i pochylenia się nad zastaną sytuacją.  

Co zdecydowanie nie ułatwia działania zarządów? 

Brak nakreślonych celów i standardów 

W praktyce wygląda to tak: 

• zarząd nie ma spójnej wizji 

• nie ma standardów pracy dla siebie, ale też nie ma zweryfikowanych i ustalonych standardów pracy liderów i pracowników operacyjnych 

• każdy robi „po swojemu”, bo chce dowieźć pracę obszaru, za który odpowiada 

• liderzy dostają sprzeczne sygnały, szczególnie wtedy, gdy odpowiedzialności w zarządzie nie są jasno ustalone i podzielone oraz nie ma dobrze, precyzyjnie ustalonych celów dla całej organizacji.  

Przykład: 

„Zarząd mówi: „zwiększamy sprzedaż”. 
A jednocześnie mówi: „nie zwiększaj kosztów”. 
Liderzy robią… nic. Bo nie mają ram, w których mogliby działać.” 

Jak wygląda w codzienności działalność takiego nieustabilizowanego zarządu? 

• zarząd jest ciągle w reakcji, stresie, napięciu 

• bieżąca działalność opiera się na ciągłym gaszeniu pożarów 

• Działania operacyjne, gaśnicze zabierają cenny czas na strategiczne myślenie 

• O planowaniu przyszłości, analizach ryzyka, myśleniu o sensownym podnoszeniu kompetencji swoich, liderów i pracowników nie ma mowy, 

• Destabilizacja rutyn spowodowana wpadającymi ciągle nagłymi tematami uniemożliwia systematyczne, przemyślane, wybiegające myślami w przyszłość działanie.  

Co można i warto zrobić w takiej sytuacji? 

Zarząd może się „odzyskać” w roli, jeśli: 

1. Zatrzyma się na chwilę, przeanalizuje co się dzieje, jakie wyzwania się pojawiły,  

2. zdefiniuje cele strategiczne i priorytety 

3. zbuduje standardy działania (np. rytm spotkań, decyzji, komunikacji) 

4. Jasno podzieli swoje odpowiedzialności i zakomunikuje to organizacji 

5. przygotuje liderów: zbada obecnie posiadane kompetencje, zdefiniuje potrzeby dostosowane do bieżącej sytuacji, zadba o dobrej jakości szkolenia, które pokażą też konkretne narzędzia do codziennej pracy 

6. ustali ramy decyzyjne dla siebie, liderów, specjalistów i pracowników operacyjnych 

7. zbuduje spójność i kulturę odpowiedzialności w całej organizacji 

Brzmi skomplikowanie i może wydawać się nie do zrobienia, ale zawsze warto zacząć od przyznania, że problem istnieje, i podjęcie decyzji o działaniu na rzecz poprawy stanu rzeczy.  

Zatem podsumowując, członkowie zarządu to też ludzie. Ludzie, którzy dźwigają na swoich barkach ogrom odpowiedzialności. Bez odpowiedniego przygotowania, kompetencji nie są w stanie:  

1. zyskać pewności w działaniu 

2. budować autorytetu i zaufania wśród załogi 

3. realizować planów i celów, jakie stoją przed organizacją.  

 
Zarząd często jest ofiarą braku przygotowania do roli. 
I to jest moment, w którym trzeba zacząć działać systemowo: 
nie obwiniać, tylko budować warunki, w których strategia ma szansę działać. 

Jesteś w takiej sytuacji? Chcesz zacząć działać? 

Skontaktuj się ze mną.  

Jeśli w planach finansowych firmy nie macie zabezpieczonych środków na szkolenie, służę pomocą w pozyskaniu dofinansowania na takie działania.  

Tymczasem dziękuje, że jesteś, pamiętaj o zasubskrybowaniu mojego kanału.  

Do usłyszenia 

Anna Sumarowska