Najtrudniejsza kompetencja zarządu - delegowanie.  

Być może nikt nigdy nie powiedział Ci tego wprost, nie nazwał zachowania, nie zwrócił Ci uwagi na to, że dzieje się coś niepokojącego, co negatywnie wpływa na całą firmę.  

Tekst, który masz przed sobą jest transkrypcja odcinka podcastu, więc, jeśli wolisz słuchać, niż czytać - zapraszam.

Jak często łapiesz się na tym, że poprawiasz, doprecyzowujesz, ingerujesz – nie dlatego, że chcesz komuś zaszkodzić, ale dlatego, że czujesz odpowiedzialność? Jak często czujesz, że nad wszystkim musisz mieć pieczę i znać każdy szczegół każdego projektu, który dzieje się w firmie? 

Jeśli na któreś z tych pytań odpowiedziałeś/łaś twierdząco lub znasz kogoś, kto tak właśnie ma, to ten odcinek jest właśnie dla ciebie.  

Nazywam się Anna Sumarowska i jako trener i praktyk biznesu wspieram firmy w doskonaleniu, transformacji i radzeniu sobie z wyzwaniami dzisiejszych czasów i nazywam rzeczy po imieniu, by ułatwić Ci trudną sztukę prowadzenia firmy. Zasubskrybuj mój podcast, jeśli tak, jak tysiące przedsiębiorców lub liderów robisz wszystko, by w firmie było jak najlepiej, ale czasem brakuje ci siły i pomysłu.  

Zawsze najważniejsza jest świadomość, ponieważ jej posiadanie staje się przyczyną wielu zmian. Nadmierna kontrola, jeśli występuje zawsze zaczyna być zauważana przez innych.  

To inni zaczynają się zmagać z tym, że nie mogą dokończyć żadnej czynności bez nadzoru, że nie mogą samodzielnie podjąć nawet najmniejszej decyzji, że zawsze muszą pytać o zgodę, ustalać najmniejsze kroki i czekać aż lider zatwierdzi każdy plan. Ważne, by być czułym i otwartym na te delikatne sygnały. 

O mikromanagemencie, o którym powiem dzisiaj z perspektywy – szef-pracownik opowiadałam w poprzednim odcinku, także zachęcam do odsłuchania by jeszcze lepiej poznać to zjawisko.  

On/ona jest mikromanagerem, nie potrafi nami zarządzać, nie daje żadnej samodzielności, czujemy się ubezwłasnowolnieni.  – znasz to? 

Odczucia pracowników są doskonałym detektorem naszych zachowań, ale czy toksyczne z punktu widzenia zespołu zachowania są aktem złej woli? 

1. Skąd bierze się potrzeba kontroli 

Mikrozarządzanie na najwyższym poziomie liderskim rzadko wynika z braku zaufania do ludzi. Częściej wynika z lęku i odpowiedzialności. Na Twoich barkach leżą decyzje finansowe, reputacyjne, często bezpieczeństwo innych. To Ty jako zarząd lub lider sprawujesz piecze nad wszystkim, co leży w zakresie twojej odpowiedzialności. Każdy projekt, decyzja, zmiana, konflikt, nowy pracownik, maszyna, produkt, nowe formy rozliczenia, nowe cele roczne, nowe procedury, wymagania klientów i dostawców i pewnie mogłabym jeszcze kilka tych czynników wymienić, a ty doskonale je znasz, leżą na twoich barkach. Ogarnąć to wszystko graniczy z cudem.  

Jedyne, co w sytuacji ciągłego napięcia możesz zrobić, a przynajmniej tak myślisz, to wziąć całą kontrolę nad siebie. Dowieźć za cały zespół. Pokazać, że zarząd panuje nad sytuacją i potrafi sprawnie rozdzielać zadania, wszystko ma pod kontrolą i nic go nie zaskoczy.  

Kontrola daje chwilowe poczucie ulgi. Porządkuje świat. Upraszcza go. Przynosi pozorny spokój.  

2. Niewidzialny koszt braku delegowania

Wspomniałam o pozornym spokoju, bo im więcej decyzji bierzesz na siebie, tym mniej organizacja uczy się decydować. Tworzysz system, który działa tylko wtedy, gdy Ty jesteś obecny. 

Z czasem stajesz się wąskim gardłem. Ludzie czekają na twoją opinię, zdanie, kolejne wytyczne. Projekty zwalniają, bo każdy musisz najpierw przeanalizować, zebrać dane, by pozwolić zrobić kolejny krok. Żaden nowy projekt nie powstanie bez twojego namaszczenia, pokierowania i kolejnych decyzji. Inicjatywa zanika. Ludzie powoli gasną w swych działaniach. Firma przestaje się rozwijać. 

Paradoks polega na tym, że robisz coraz więcej, bo organizacja robi coraz mniej bez Ciebie. Ubezwłasnowolniasz ją.  

3. Jak Twoje działania są odbierane na niższych szczeblach? 

To, czym dla Ciebie jest bycie ogniwem nowego projektu, dla innych jest sygnałem „znowu nic nie jest od nas zależne, nie możemy nic zaproponować sami i sami doprowadzić sprawy do końca”.  

To, co dla Ciebie jest zaledwie „doprecyzowaniem”, bywa odbierane jako brak zaufania.  

To, co dla Ciebie jest „pytaniem kontrolnym”, bywa sygnałem: „lepiej nie decyduj sam”. 

Nie chodzi o intencje. Chodzi o efekt powtarzalny w czasie. 

Każda taka sytuacja z dnia na dzień wyucza w twoich ludziach bezczynność i bezradność.  

4. Co dzieje się z odpowiedzialnością 

Gdy decyzje są centralizowane, odpowiedzialność na poziomie wykonawczym się rozmywa. Sukcesy idą w górę, porażki zostają na dole. Organizacja traci zdolność uczenia się, bo nikt nie doświadcza pełnej relacji między decyzją a konsekwencją. 

5. Dlaczego to tak długo działa 

Mikrozarządzanie bywa nagradzane i może być zasadne jedynie w krótkim czasie i jedynie w określonych sytuacjach. 

Twoja organizacja może wymagać tego na samym początku funkcjonowania, gdy zespół dopiero się tworzy lub masz wielu niedoświadczonych ludzi.  Krótkoterminowe wyniki mogą wyglądać dobrze. Organizacja sprawia wrażenie zdyscyplinowanej i uporządkowanej. Ale już wtedy, gdy dostrzeżesz, że maszyna się nakręca, ludzie złapali bakcyla, wiedzą o czym mówią i co powinni robić w określonych sytuacjach – zrób krok w tył.  

Obserwuj, wnioskuj, spotykaj się, rozmawiaj, badaj ich trudności, ale i zbieraj i wdrażaj z nimi ich pomysły.  

Daj ludziom przestrzeń nawet wtedy, gdy korci Cię by znowu całkowicie przejąć stery przy najmniejszym niepowodzeniu.  

Problem z mikrozarządzaniem ujawnia się dopiero wtedy, gdy potrzebna jest zmiana, innowacja lub szybka adaptacja. Wtedy, gdy potrzebujesz wielu samodzielnych, myślących, potrafiących wyciągać wnioski i uczyć się na błędach jednostek. Zaakceptuj ten chwilowy dyskomfort, bo na jego końcu zdobędziesz zespół, który razem z tobą będzie realizował ambitne plany. Łatwo powiedzieć, a trudniej zrobić – rzekłaby niejeden prezes.  

6. Pierwszy realny krok 

Zmiana nie zaczyna się od hasła „zaufanie”. Zaczyna się od oddania realnej decyzyjności, wraz z prawem do błędów. To trudne, bo oznacza chwilową utratę kontroli. 

Ale tylko w ten sposób można zbudować organizację, która działa także wtedy, gdy Ciebie nie ma. 

7. Pytanie na koniec 

Zadaj sobie jedno pytanie, bez obrony: 

Czy ja buduję organizację, czy tylko ją podtrzymuję własną kontrolą? 

I z tym pytaniem Cię dzisiaj zostawię. Przyjrzyj się swojej firmie, poobserwuj, jak zachowują się ludzie, gdy stają przed wyzwaniem, kiedy pojawia się problem, kiedy spływa trudna reklamacja od klienta. Próbują sami ją rozwiązać dzieląc się z tobą wnioskami, czy pytają o każdy kolejny krok i czekają na twoją decyzję? 

Życzę Ci wnikliwych wniosków, tak szczerze i życzliwie.  

Jeśli zauważysz u siebie to zjawisko, nie bój się do tego przyznać i poproś o wsparcie w wyjściu z tej sytuacji. Chętnie odpowiem na Twoje pytania. Napisz na kontakt@sumarowska.com 

Zapraszam do odsłuchania kolejnych odcinków, bo temat mikozarządzania pojawi się w kilku następnych.  

Miłego dnia  

Anna Sumarowska