Wyobraź sobie, że masz świetną strategię, slajdy, KPI, plan.
Wszyscy klaszczą, są podekscytowani, wierzą, że w końcu w firmie się coś zmieni, działania zostaną poukładane, będziecie wspólnie realizowali tak ciężko wypracowane założenia celów, że oprzecie się zawirowaniom na rynku, bo sumiennie przyłożyliście się do analizy ryzyka, bo jak nikt inny przyjrzeliście się otoczeniu, konkurencji i możliwym zmianom.
Tekst, który czytasz jest transkrypcją odcinka podcastu. Jeśli wolisz słuchać - zapraszam:
Ułożyliście działania, podzieliliście je na mniejsze kroki, wyznaczyliście osoby odpowiedzialne za poszczególne procesy. Wszystko wygląda idealnie. Na ścianie zawisła wasza wizja i misja, ogłosiliście załodze nową rzeczywistość…
A po 3 miesiącach… nic się znowu nie dzieje, wszystko działa jak dawniej i tylko ludzie mniej ufnie patrzą na zarząd.
Dlaczego?
Od razu Ci powiem, że jeśli z tego powodu jako najwyższe kierownictwo czujesz, że zawiodłeś/aś zespół, to oczywiście jest to temat do przemyślenia, ale wiedz, że nie jesteś jedyny/a. Taka historia spotyka setki, jeśli nie tysiące liderów każdego roku.
Każdego roku zarządy starają się pójść drogą poukładanej strategii, jednak coś zawsze sprawia, że ten świetny dokument odkładają na półkę i wracają do starego sposobu działania.
To mechanizm, który przydarza się zdecydowanie zbyt często i dlatego dziś biorę go na tapet.
Co znajdziesz w treści?
Dlaczego strategia nie wystarczy ?
- Strategia to decyzja o kierunku działania, nakreślenie drogi, wyznaczenie trasy, która ma pomóc omijać przeszkody. Samo jej określenie, spisanie, poukładanie jest bardzo dużym wysiłkiem, wymaga innego spojrzenia na teraźniejszość i próby określenia przyszłosci, wymaga opracowania nowych tematów, ale też rezygnacji z czegoś, co robiliście od dawna, co dawało psychiczne poczucie bezpieczeństwa nawet jeśli finansowo okazywało się nieopłacalne.
Po opracowaniu strategii przychodzi najtrudniejszy moment, a właściwie kilkanaście miesięcy lub kilka lat, by to, co na papierze zadziało się naprawdę. Przychodzi czas na
- Realizację, czyli system działań i decyzji, które plan wcielą w czyn.
To trudne zadanie, które stoi przed całym zarządem i liderami. To masa mniejszych i większych decyzji do podjęcia, to przestawienie sposobu myślenia, to wypracowanie nowej umiejętności zarządzania ludźmi w wymagającym procesie zmiany.
Kiedy już zakomunikujecie jako zarząd nowy kierunek, zmierzycie się z pytaniami, niesubordynacją, jawnym buntem, niepewnością, spadkiem efektywności, być może również na waszym biurku pojawi się kilka wypowiedzeń umowy.
Zmierzycie się z pracownikami, którzy pewnie nie rozumieją do końca tego, co chcecie osiągnąć i będą próbowali, świadomie lub nie, sabotować wasze decyzje.
Spotkacie się z liderami, którzy na początku podejdą entuzjastycznie, a z czasem, bombardowani oznakami niezadowolenia od pracowników operacyjnych zaczną sami wątpić w sens całego przedsięwzięcia.
Spotkacie się ze zniecierpliwieniem, bo przecież obiecaliście, że będzie świetnie, a dojście do tego etapu się dłuży i dłuży, a końca nie widać.
Ludzie będą wątpić w wasze decyzje i wasze kompetencje.
Tylko część z nich będzie z nadzieją patrzyła w przyszłość i wykonywała bez zająknięcia wszystko, co zlecicie.
I dla pocieszenia powiem Ci, że to, w większości przypadków takich transformacji jest normalne. Tak dzieje się prawie wszędzie tam, gdzie ludzie spotykają się ze zmianami.
Jak temu zapobiec? Na jakie etapy warto zwrócić szczególna uwagę?
Po pierwsze bardzo dobrze przygotuj komunikację o zmianie. Wyselekcjonuj osoby, których ta zmiana dotyczy i przeanalizuj ich możliwe reakcje, wypisz pytania i przygotuj się do odpowiedzi.
Odpowiadaj zawsze uczciwie, bez koloryzowania nawet wtedy, gdy odpowiedź nie będzie wygodna i kolorowa.
Po drugie przygotujcie się merytorycznie najlepiej, jak potraficie pamiętając, że pracownik operacyjny wcale nie musi znać wszystkich zarządczych określeń, nie rozumie wskaźników finansowych, nie zna i nie rozumie sytuacji polityczno-gospodarczej i całego otoczenia biznesowego firmy.
Pomyślcie, jak zmiany, które planujecie wpłyną na codzienne życie zespołu, na funkcjonowanie w firmie, ich dotychczasową pozycję. Im lepiej się do tego przygotujecie, tym zmiana będzie łatwiejsza.
Po trzecie przygotujcie do całego procesu Waszych liderów.
Porozmawiajcie z nimi, zbierzcie ich obawy, zbadajcie wspólnie ich kompetencje liderskie.
To oni będą na pierwszej linii frontu, będą odbierali wszystkie objawy niezadowolenia, pytania, wątpliwości. Oprócz tego, przed wszystkimi muszą znać możliwie jak najwięcej szczegółów procesu, to muszą się czuć silni swoimi umiejętnościami przywódczymi. Zarządzanie pracownikami w zmianie, delegowanie, dawanie informacji zwrotnej, komunikacja, empatia i inteligencja emocjonalna, myślenie procesowe, planowanie i organizacja zmian to tylko cześć umiejętności, do których powinieneś ich przygotować.
Kiedy dasz im to wsparcie przed godziną zero zbudujesz silnych menadżerów, którzy w razie kryzysu mogą zastopować proces upadku wdrożenia strategii.
Po czwarte – na pierwsze 6-9 miesięcy zaplanujcie sobie częstsze i dłuższe spotkania strategiczne na linii liderzy-zarząd. Jeśli tego nie zrobicie przed startem bieżączka zawsze wrzuci Wam coś pilniejszego, tematy pozostaną nieprzegadane i problemy zaczną się nawarstwiać. W końcu będzie ich tak dużo, że porzucicie proces transformacji z poziomu zarządczego.
Po piąte cały zarząd musi działać wspólnie i w jednym tonie, Jeśli pojawiają się tematy sporne, musicie je załatwiać we własnym gornie, za zamkniętymi drzwiami i poza salę obrad wyjść z ustalonym stanowiskiem. Zespół nie może mieć wątpliwości, że to, co się dzieje jest słuszne i niepodważalne.
Po szóste – przygotujcie się na komunikację, gdy z czegoś trzeba będzie zrezygnować, z czegoś się wycofać lub zawiesić jakieś działania.
Nigdy nie jest tak, że plan realizuje się całości. Ale jeśli, a właściwie kiedy taka sytuacja nastąpi Wasz przekaż musi być jasny, uczciwy i czytelny. To buduje Wasz wizerunek w oczach całego zespołu.
Niby tylko sześć punktów do opracowania i zrealizowania, ale część z nich wymaga czasu. Oprócz samej pracy analitycznej sam proces podnoszenia kompetencji zarówno zarządu, jak i liderów, może potrwać od 6 do 12 miesięcy. Prace nad doskonaleniem kadry i samym opracowywaniem strategii mogą dziać się równocześnie i z moich obserwacji wynika, że to dobra droga. Często w pracach, nazwijmy je papierkowych wyłaniają się elementy, które muszą być wytrenowane przez ludzi. Często też powstają dodatkowe zapotrzebowania na zasoby ludzkie, które będą niezbędne do realizacji celu. Jeśli odpowiednio wcześnie zaczniecie nad tym pracować, macie czas na znalezienie wewnątrz firmy lub na zewnątrz, na umowę lub współpracę właśnie takich osób, na których najbardziej Wam zależy.
Gdzie strategia „umiera”?
Na jakie etapy pracy ze strategią warto zwrócić uwagę, by, już po całym okresie przygotowawczym, zwiększyć prawdopodobieństwo zadziania się zmian?
Po pierwsze – bardzo skrupulatnie przeprowadźcie proces kaskadowania ceków na zespoły i następnie na konkretne stanowiska. I ważne – samo napisanie celu to również dopiero początek. Sprawdźcie, w dużym skrócie, czy macie w zespołach i konkretnych ludziach kompetencje i zasoby, które będą niezbędne.
Po drugie – kontrolujcie (w zdrowy sposób) decyzje, które są podejmowane na poziomie zespołów. Proponuję na początku wprowadzić konieczność przedyskutowywania ich. Z czasem, by uniknąć mikromanagementu – oddajemy coraz większą sprawczość i odpowiedzialność.
Po trzecie – Strategia ustala priorytety i pilnujcie, by nie zostały one zalane tematami, które wpadają w tzw. międzyczasie i nie zmienią obranej ścieżki działania.
Po czwarte – pilnujcie, by bieżące działania nie były wykonywane tylko pod realizację wskaźników. Nowe standardy wymagają nowego działania i to jego wdrożenie musi być na początku szczególnie mocno weryfikowane.
Zdanie-klucz:
„Strategia przegrywa w miejscu, gdzie decyzje są podejmowane codziennie.”
4. co się stanie, kiedy ustalicie strategię tylko na poziomie zarządu
I nie zaangażujecie we wcześniej wymieniony sposób waszych ludzi?
Bardzo szybko wypracujecie w zespole frustracje. Brak wiedzy o zmianach, niepewność, brak odpowiedzi na pytania, zmiana w codziennym sposobie działania, niezrozumiałe dla zespołu decyzje przybliżają was do niepowodzenia szybciej niż podjęliście decyzję o budowaniu strategii.
Chaos, niespójne decyzje i działania, każdy, szczególnie lider, będzie działał najlepiej jak potrafi, ale będzie patrzył przez pryzmat własnych wyobrażeń, niekoniecznie spójnych z wizją zarządu.
Ci, którzy na początku podchodzili entuzjastycznie, zaczną ten zapał tracić.
W końcu to wszystko spowoduje spadek wyników i wydajności, i w konsekwencji zmniejszone zaufanie zespołów do liderów i liderów do zarządu.
Podsumowując, strategia jest niewątpliwie narzędziem, który pomaga firmie wzrastać, podnosić wyniki, wchodzić na nowe rynki, docierać do nowych grup klientów, ale musi być
Po pierwsze – odpowiednio przygotowana
Po drugie – zapewnić kadrze liderskiej odpowiednie kompetencje, by skutecznie przewodzić zespołom
Po trzecie – być jasna i zrozumiała dla zespołów.
To przedsięwzięcie trwające latami, wymaga czasu, cierpliwości i konsekwencji, ale zdecydowanie warto się temu przyjrzeć i wziąć się do działania.
Jeśli masz pytania chętnie na nie odpowiem. Napisz na kontakt@sumarowska.com.
Tymczasem dziękuję, że jesteś i słuchasz. Zapraszam na spotkanie w kolejnym odcinku.
Miłego dnia
Anna Sumarowska
